中國平煤神馬報：產業集聚鍛造核心優勢
建工集團走專業化發展道路成功實踐之四
產業集聚鍛造核心優勢
本報記者 陶進朝
建工集團成立兩年來，發展步伐不斷加快，規模實力迅速躍升至全煤建設行業第三位。今年一季度，建工集團完成產值77285萬元，同比增幅達34.3%，保持強勁的增長勢頭。能取得這樣的成績，該集團領導將其概括為：實現產業鏈條化，發揮了產業集聚效應；實現發展內涵化，提升了企業核心競爭力；實現管理專業化，鍛造了差異化管理能力；實現經營集團化，取得了規模效應；實現資源集成化，提高了總承包能力。
聚合放大，打造“上聯下帶、耦合共生”產業鏈
建工集團組建之前，建井、土建、安裝等單位各自為戰，普遍存在著業務單元單一、專業化施工水平不高、市場競爭能力不強等問題，在市場上即使遇到了大型工程，也因自身施工能力所限而處于“老虎吃天——無從下口”的尷尬境地。
為打破瓶頸制約，建工集團領導班子組建后提出要推動企業實現“兩個轉變”，即由單一煤礦建設向化工、冶金、地鐵隧道綜合施工轉變；由單個企業競爭向產業鏈競爭轉變。在這一思路指引下，該集團經過努力，取得了冶煉工程總承包一級，市政工程、化工工程總承包二級，裝飾裝修專業承包一級和隧道工程專業承包等4項專業資質，使企業專業化施工水平有了顯著提高，經營范圍進一步拓寬。在打造產業鏈方面，建工集團推進勘探、設計、施工、監理一體化運作，以房地產開發為龍頭，帶動投資、設計、施工、建材、物業縱向一體化；在礦建領域，以項目總承包為主線，按照“縱向延伸、橫向拓展”的原則，重新整合建井、安裝、土建等專業資源，實現人員、設備、信息的優化配置，充分激發每個專業施工單元的活力，實現了“上聯下帶”與“耦合共生”，使企業核心競爭力實現了質的飛躍。
啟示一：實現由單一產品競爭向產業鏈競爭轉變，是當下企業做大做強的必由之路。建工集團著力打造建筑一體化和房地產開發兩條產業鏈，在盤活資源的同時，產生了“1+1>2”的集聚放大效應，成功破解了發展面臨的瓶頸難題。
以項目總承包為抓手，全面提升專業化管理能力和資源集成能力
項目總承包是建筑業的發展方向。在勾畫發展藍圖時，建工集團領導班子認為，要想做強做大，必須順應這一趨勢，加快由傳統施工企業向項目總承包企業轉型，搶占發展先機。為此，該集團引入項目管理機制，建立了項目管理體系，從理念導入、人員培訓、試點推進等方面入手，全力推進項目總承包模式。
在汝州電化公司45萬噸電石項目建設中，建工集團首次引入項目管理工具和方法，認真編制項目策劃書和項目管理手冊，使該工程工期大大提前，質量顯著提升，成本明顯降低，各施工單元實現了人員、要素、資源共享，項目總承包管理模式的強大生命力充分體現。
建工集團項目總承包管理部負責人說，在45萬噸電石項目中推行項目總承包一開始難度非常大，這背后有體制的原因，更在于根深蒂固的傳統觀念。但通過試點，大家普遍嘗到了項目總承包的甜頭，觀念正在逐步轉變。
據悉，在目前進行的一礦北風井、八礦二井、平禹九礦、夏店礦等項目施工中，建工集團全面引入了總承包模式，在礦建總承包方面積累了寶貴經驗，為今后積極參與外部市場競爭、全面承攬大型工程奠定了堅實基礎。
啟示二：敢為人先，勇于突破，才能搶占發展先機。建工集團審時度勢，在行業內率先推行理念先進的項目總承包管理模式，并在實踐中探索，在探索中完善，使企業專業化管理水平邁上了新臺階。這將使建工集團在后危機時代新一輪經濟發展中占得先機。
以科技為先導，推動企業步入內生增長的良性軌道
建工集團成立后，積極整合內部科技資源，籌建了企業技術中心，不斷培育核心技術優勢，并積極開發實用技術和通用技術，促進企業由勞動密集型向技術創新型轉變，推動企業步入內生增長的良性軌道。
2009年，建工集團承接了亞洲第一煤倉——神華集團超大直徑儲煤倉工程施工任務。在工程建設中，建工集團技術人員迎難而上，攻克了一個個技術難題，僅用4個多月時間就高質量地完成了施工任務，且施工技術達到國內領先水平。
2009年，建工集團還獲得國家專利1項、國家級工法1項，獲得省部級工法12項，主編了《煤炭選煤設備施工驗收規范》等4項國家標準。該集團引進了液壓傘鉆、130噸大型吊車等大型裝備7臺；在平斜巷施工中，引進推廣了全液壓掘進鉆車，實現了安全快速施工。福星建材公司自主研發的65%夾心復合墻體新材料，獲得了河南省推廣應用科技成果二等獎，被省建設廳和市建委大力推廣。
此外，建工集團通過與其他企業聯合的方式進入鉆井法和凍結法等特鑿施工領域，掌握了更多國內領先的建井核心技術。
啟示三：一個企業能否在激烈的市場博弈中立于不敗之地，科技創新是決定性因素之一。只有掌握了行業核心技術，才能擁有行業話語權，也才能打造出不可復制的核心競爭力，使企業步入內生增長的良性軌道。
