中國平煤神馬報：運營管控增強發展活力

建工集團走專業化發展道路成功實踐之三

    運營管控增強發展活力

本報首席記者 馬新立

    建工集團對運營的管控，不是簡單的人、財、物管控，而是產業鏈的管控、專業化公司的管控。通過有效的管控，該集團得以順暢地朝著規?；?、集約化方向發展。
    從成立那天起，建工集團一直在摸索應用有效的管控模式。
    對企業實施有效管控，是確保企業高效運營的基礎。該集團有關負責人告訴記者，集團成立之時，陸續進入專業化公司的涉及14家單位、兩個產業、三種業務。兩個產業即包括建井一處等單位的第二產業，包括房地產公司等單位的第三產業；三種業務即建筑一體化、房地產、質量監督。
    如何在建工集團的平臺上進行管控布局？建工集團總部經過分析研究，投下了第一枚棋子，即戰略規劃引領加強管控。該集團成立后，便制定了5年戰略發展規劃：以市場開發為龍頭，以項目總承包為主導，以科技創新為支撐，以資本運作為手段，全力打造河南總承包領軍企業。
    理清職責，收放有度，科學管控?！敖üぜ瘓F總部應該管控哪些？”這既是實施三級管控的關鍵，也是各單位關注的焦點，因為建工集團管控的觸角延伸到哪里，可能就是一次利益再調整、再分配。該集團領導召開專門會議，讓各單位的領導共同為科學管控“把脈”，同時將管控業務逐項列出，小到報紙訂閱、會務組織，大到市場布局、項目儲備及重大合同審批等權限職責，共理出442項，哪些應由集團總部來管，哪些應由下屬單位來管，都作了細致劃分。如項目經理任命，區分不同項目，大型項目經理由集團統一任命，小型項目由各單位任命。房地產項目規劃、大額資金撥付、總體發展規劃等，則由集團統一決策。
    健全完善管控體系。兩年來，該集團著力探索實踐管控有力的制度體系，逐步建立完善資金、合同、人員培訓、市場開發、工資管理、項目管理等一系列制度，為企業高效運作提供了體制機制保障。建工集團施工當中的熱點，也是管控的難點。該集團通過管控把單位之間的并列關系，變成上下游客戶聯動關系。當業務、生產發生矛盾時，由建工集團統一管控、裁決，提高了工作效率。去年一礦500萬噸級礦井技改工程啟動，土建處作為總承包單位，統領設計、安裝等業務。但是，由于種種原因，在施工中各單位之間出現了爭執和矛盾。了解情況后，建工集團及時維護土建處作為承包主體的地位，并出面協調各單位的工序、進場時間，對工程施工進行管控。最后，該工程提前20天完成。
    統一市場布局。針對內外兩個市場，做到對內發揮優勢，對外統一布局。去年8月份，該集團出臺內部工程承接管理辦法，根據原來各單位優勢、資源，明確其承接工程定位。去年下半年，朝川洗煤廠工程上馬，六處、土建處都主動找朝川礦聯系工程。最后，建工集團總部出面平衡，由這兩個單位分別承擔各自的優勢項目。對外部市場，該集團對項目部、辦事處、區域分公司等營銷或生產機構統一布局，統一承接工程。
    信息共享，管控升級。該集團對各單位技術、管理信息進行匯集，然后進行分析、篩選、總結，不斷完善管控體系，再通過建工信息平臺進行發布，提高了管控水平。通過有效管控，該集團實現了產業鏈條化、管理專業化、經營集團化和資源集成化，運營更加高效、順暢和規范。