融合聚力放大倍增效應
                                                                                     ——建工集團走專業化發展道路成功實踐之一

本報首席記者 馬新立

        “產業、管理、文化能否順利融合？能否形成‘上聯下帶’的產業鏈條？能否成為規模化、專業化的現代集團呢？”從2008年4月29日建工集團成立那天起，對這個中平能化集團體制改革的新事物，這一連串的問號，縈繞在人們的腦際。
        兩年后，一切都逐漸明朗和清晰。建工集團以成功的運作，消除了人們的疑問，向中平能化集團交上了一份令人滿意的發展答卷：成立兩年來，建工集團邁出兩大步，2008年實現產值27.5億元，同比增長18%；2009年實現產值33億元，同比增長20%；2010年一季度完成產值77285萬元，同比增加19719萬元，增幅34.3%。
        除了量的增長，還有質的跨越。作為我省第一家大型煤炭建設集團，在中國煤炭協會2009年公布的綜合實力榜上，建工集團躍居全國煤炭建設企業第三位；2009年，在國際金融危機的嚴重沖擊下，實現逆勢發展，首次有工法獲得國家級工法殊榮，被認定為省級技術中心；建成亞洲單體最大的預應力煤倉，獲得河南省工程質量最高獎——“中州杯”獎，被評為“全國技術創新先進企業”。
        近日，中平能化集團董事長、黨委書記陳建生到建工集團調研時，對建工集團走專業化發展道路的成功實踐給予高度評價。

        產業融合：以工程總承包為主線，構建“上聯下帶”產業鏈

    
        最近，建工集團與中鐵十五局簽訂了“地鐵施工戰略合作框架協議”。根據協議，建工集團將分包昆明標段的地鐵及車站施工，工程造價在1億元以上，預計10月開始施工。這標志著長年跟煤礦打交道的建工集團下屬企業，開始涉足城市軌道交通、市政建設領域。
        據悉，過去，像地鐵這樣對企業專業化水平、施工資質和綜合實力要求極高的工程，單靠一個工程處是根本無法完成的。如今，建工集團在建井、土建等專業上的整合優勢，將在地鐵施工中充分顯現。
        為了進一步適應全國建筑業快速發展的形勢，在市場競爭中爭得更大的“蛋糕”，中平能化集團深化管理體制改革，成立集施工、房地產、勘察設計、建材、項目管理、咨詢服務等于一體的建工集團，形成“上聯下帶”的產業鏈條，加速向集團化、規模化和多元化方向發展。
        隨即，中平能化集團建井一處、土建處、房地產開發公司在內的14家單位并入建工集團。然而，這14家單位主營業務不同、產業特點各異，要想融合在一起，談何容易。如何把原來資源分散、各自為戰的“方面軍”，組建為資源共享、要素積聚的強大產業“集團軍”呢？
        建工集團在成立之初，首先明確了自己的基本定位：企業既是施工的平臺，也是融合的平臺，更是一個支持、服務和引領各產業實現快速發展的平臺。在這個平臺上，總承包管理部等7部一室也迅速到位，法人治理結構逐步完善。                 
        利用建工集團這一平臺，以工程總承包為主線，構建“上聯下帶”的產業鏈條，促進產業融合。為實現以單個企業競爭向產業鏈競爭的轉變，建工集團將工程總承包作為一條主線，以總承包帶動工程處，以礦建帶動土建、安裝，以房地產帶動設計、施工、建材。在這個產業鏈條上，融合、集聚了各單位的人才、設備、技術和資金，各單位由原來單純的業務聯系深化為相互依托、相互支撐、合作發展的紐帶關系。去年，建工集團房地產公司開發的新城區福佑苑小區實施總承包。該集團除了將土建處作為施工單位外，還從設計環節就把福星建材公司生產的保溫砌塊磚作為原料首選，既獲得了穩定的原料供應，又解決了福星建材產品的銷路，僅此一項工程就帶活了設計、施工、監理、建材和裝飾等業務，形成了產業鏈參與競爭的強勢格局。
        目前，該集團正在進行三梭公司土地開發、平安大道中段北部區域開發等，輻射帶動效應更加明顯。近年來，該集團把工程總承包模式推廣到中平能化集團45萬噸電石、一礦500萬噸技改等重大項目建設中，充分發揮該集團下屬單位的產業積聚優勢，使產業領域不斷拓寬，規模實力和經濟效益不斷提高。
        啟示一：通過推行工程總承包，既實現了從勘察設計到建設施工等產業的快速融合，又在產業間構建了一個互為依托和支撐的產業鏈條，加快了產業鏈競爭格局的形成。建工集團這個平臺作用的發揮，見證了建工集團領導勇于探索和實踐的創新精神。

        管理融合：通過健全制度并規范運行，節約了成本，提高了企業運營效率

        建工集團下屬的14個單位專業不同，管理制度存在差異，裝備水平、人員素質和管理方法也不一樣，即便是業務相近的基建單位也有礦建、土建之分，再加上都是處級單位，彼此獨立，協作能力差，這些給管理融合帶來了一定難度。建工集團組建后，以健全企業運營制度為突破口，加強培訓、研討、交流，統一勞資、資金、設備和技術管理，有力地促進了管理融合。
        該集團出臺了市場開拓、項目管理及工程總承包等管理辦法，規范了企業運營，避免了企業間的無序競爭；積極搭建融合的橋梁，定期舉辦業務技術、項目管理、對標管理、信息化管理、戰略規劃等培訓班，邀請全國知名專家講課。去年以來，該集團累計培訓各類人員1000多人次。
        統一財務，調劑資金，集中力量辦大事。去年以來，建工集團集中資金購買了重點工程施工急需的100噸吊車。有關人員告訴記者，這種特大型吊車目前全省只有6臺。如果沒有建工集團這個平臺，光靠一個單位想買這樣的設備幾乎是不可能的。在去年平寶公司鋼皮帶安裝工程中，100噸吊車發揮了重要作用。僅去年一年，由建工集團本部出資購買的大型施工裝備就有爬裝機、傘鉆等，價值近千萬元。
        在施工中融合提高了施工效率，大大節約了施工成本。據介紹，過去基建單位幾乎是各自為戰，存在嚴重的推諉扯皮、施工脫節和重復投入等現象。據了解，過去一個單位干完一項工程后，就把施工所用的絞車拆掉運走，而且每干一項工程，都要建一處澡堂等后勤服務設施，一套服務設施建下來在50萬元左右，如果其他兄弟單位再有工程，還要進行重復安裝、重復建設，造成了很大的浪費。對此，建工集團建立了統一的基建設備租賃站，對設備集中管理，調劑使用，減少了設備沉淀，做到物盡其用；對人、機、料、法、環實行統一管理，節省了大量資金，工作效率明顯提高。
        啟示二：管理是企業恒久不變的主題，要把管理的各種要素聚合，并實現倍增效應，只有從高起點做起，導入機制，賦予其規范、精細內涵，才能使管理升級。

        文化融合：通過加強軟、硬件建設，形成了企業員工的共同價值觀

        與產業、管理融合同步，建工集團文化融合步子也在不斷加快。通過軟、硬件建設，建工集團為下屬各單位搭建了一個文化融合的平臺。
        該集團成立省級技術中心，整合了各單位技術資源，設立機電安裝、建材、水泥、工程質量等4個專業試驗室，開展技術交流、研發、試驗活動，促進了產學研升級；創辦了內部刊物《建工雜志》，編印了建工宣傳畫冊，積極搭建建工集團——下屬單位——基層項目部信息化平臺。去年2月25日，建工集團學習工作室正式成立。在這里，各單位技術管理人員共同交流、聯合攻關，取得了一項又一項科研成果。2009年，建工集團取得12項行業工法科研成果，其中6項工法在全國推廣應用。他們整合土建處“建一項工程，交一方朋友，樹一塊廣告”等特色文化，提煉出“成為全國知名、行業一流的工程總承包建設集團”的企業愿景。目前，建工集團正以嶄新的姿態向著這個愿景邁進。
       啟示三：沒有共同的愿景，企業就沒有動力。建工集團組建之初，就通過文化融合提出了自己的愿景，充分體現了建工集團清晰的發展思路。也許，這才是建工集團兩年來凸顯倍增

效應的動力所在。